原供应商还没有完成，换团队前先分清已有成果、已确认决定和仍未解决的问题，再确认哪些资料可以交给新团队继续使用。接续不是简单转发一个压缩包，也不意味着全部重做；关键是让新团队知道当前做到哪一步，以及下一步真正要解决什么
项目迟迟没有结束时，企业容易希望新团队马上给一个全新方案。但如果原来的目标、反馈和资料仍然散落，换了执行人，方向反复和内容缺口可能继续存在。先整理清楚当前状态，是为了让新的投入有明确起点
先核对原来的范围和现在的状态
拿出原报价、合同或确认清单，对应目前已经收到的策略、设计、应用与文件。分别说明哪些只提出方向、哪些得到确认、哪些已有定稿、哪些还在修改。不要把“发过方案”与“完成交付”当成同一件事
仍有结算、源文件或使用安排没有谈清的，先按原约定与供应商处理。新团队可以了解接续需要什么，但不能凭企业手中的预览图认定所有资产已经具备后续编辑条件
这一步不用整理成漂亮提案。一个清楚的目录，加上每项当前版本与问题，就能帮助双方判断新工作。已有准确内容和适用设计先保留，不因为更换供应商就默认它们失效
把已经确认的决定从聊天里取出来
新团队需要知道的不只是“我们不喜欢这版”。更有用的是：目标客户和主推业务是什么，曾决定保留哪些识别，哪些方向讨论过但没有采用，当前卡在哪个分歧
将关键决定对应到具体稿件与反馈，区分已经达成一致的内容和仍可继续讨论的内容。企业内部有不同意见时，先明确由谁汇总和作最后判断，避免新团队同时收到互相冲突的要求
如果原会议意见在执行中丢失，可以继续参照会议决定怎样进入设计。接续记录用于保留判断，不是让新团队机械复刻上一家的所有做法
资料能否接着用要看实际条件
把预览文件、可编辑文件、图片、字体和产品资料分开。新团队需要修改文字或版式时，先确认源文件是否完整、链接素材是否齐全，以及约定允许怎样继续使用。能够打开一个PDF，并不说明所有后续制作都可以直接进行
对第三方素材和客户提供的材料，也要说明来源与用途。文件缺失时先判断能否补齐，或者哪些部分需要重新制作；不要让新团队为了赶进度照着模糊截图猜内容和结构
可以请实际接手人员先打开一项代表成果，核对可编辑范围与缺项。相关交接方法见设计文件怎样继续使用。检查结果帮助估计接续工作，不能只根据文件数量确定费用
将接续范围写到能够开始制作
新的任务可以从最重要的一处问题开始：修正一项表达、完成一份未定稿材料，或先验证仍有争议的视觉方向。清楚的部分继续沿用，会改变整体方向的问题集中讨论
报价时区分直接接续、需要重新整理和需要新增的工作。重新梳理策略、修订既有稿件、制作新载体，各有不同内容与依赖；不能只用“帮我们收尾”概括。企业有明确上线或展会日期，还要说明哪些成果必须先可用
排期从真实资料、接续范围和确认方式出发。原项目已经花过的时间不能直接当成新团队完成所需时间，也不能用更换团队自动解决仍未明确的产品与客户判断
先完成一个可复核的接续样本
可以选择一页核心介绍或一项关键应用，让新团队先复述对当前问题的理解，再完成代表修改。企业对照原决定与这次目标查看，确认理解、内容和使用条件都接上后，再展开其余任务
把样本中发现的新问题补回共同资料：缺什么、谁提供、哪项已经确认。这样接续不只是换人制作，也把原来容易丢失的判断变成后续能找到的依据
若你正在考虑换团队，先整理当前范围、最新稿件和一处最重要的未解决问题。带着它们沟通，新团队才能具体回答哪些保留、先改什么，以及怎样继续完成
